PMP模拟考试心得

发布时间:2021-06-02编辑:caoww阅读(1715)

沟通问题

  1. 项目经理知道相关方会很挑剔,收集项目团队的其他详细信息,以澄清延迟和成本超支的原因。

  2. 每周一次的状态会议,并经常找职能经理讨论项目,定期向其发送会议。

  3. 相关方不理解,采取引导措施,确保明确澄清任何误解

  4. 对项目期望和指示的理解,应该采用交互式沟通。

  5. 获取项目目标和状态的信息。项目经理应该如何为该相关方提供这些信息。

  6. 分发信息,项目相关方沟通需求。 通过沟通需求信息。解决困扰与大量文件。

  7. 发起人通过电子邮件了解到该项目落后于进度并超出预算,定期与关键相关方召开项目指导会议。

  8. 初级人员通过邮件向他们发送技术问题,而这些技术问题最好当面解决,引导沟通风格评估,并与团队合作。

  9. 关于新系统如何令部门更加分散和效率地下的传言正在流传,项目经理更新沟通管理计划

  10. 大量信息 ---要采取拉式沟通 自己去经验教训库 svn去拿




风险管理

  1. 风险管理计划其中一个风险已经实现,项目按照所述内容实施了该计划,使用专家判断来获取其他观点。

  2. 应用应急计划,为了确保风险应对措施的有效性,项目经理开展风险审计。

  3. 指定新的供应商要等三周,审查现有的安全措施和控制措施,并评估风险发生的可能性。(风险监控)

  4. 但发生进一步的质量问题的可能性很高,项目经理根据风险管理计划更新风险登记册。

  5. 新监管法律可能影响项目,项目经理执行定量分析。。。 (风险识别) ,更新风险登记册。

  6. 项目团队在设计工程之前进行现场勘察以确定地面状况,风险识别。

  7. 风险发生了,从而触发一个次生的已识别风险,审查风险登记册。(风险发生)

  8. SPI为1.3 CPI为0.9  而且下雨,进度必须停止,项目经理接受该风险并使用项目的浮动时间。(未知未知风险发生)

  9. 创建一个新项目的风险登记册,首先必须识别项目风险。(风险识别)

  10. 在验收之前,客户数据不可用,项目经理首先将情况记录在风险登记册中。


经验教训

知识管理

  1. 大量返工和成本超支,没有图纸,查看经验教训

  2. 采购审计,(经验教训)

  3. 若要与其他项目团队分享该方法,更新组织过程资产。


项目章程

商业论证

  1. 本财政年度预算处于巨大压力之下,新项目的可用资金很少,项目经理对商业论证执行成本效益分析,以说明实施项目的好处。

  2. 若要尽可能减少风险,项目经理在最终确定项目章程之前。要做好充分准备。

  3. 承诺资源,确保合作,就是要获得项目章程批准。

  4. 该项目要在两年内更换现有的it系统,确定商业需要和价值

  5. 章程已经获批 不要选商业论证了。


   项目收尾,验收


  1. 相关方不接受项目章程中描述的大部分的可交付成果,项目经理应该核实范围。

  2. 提及之前从未讨论过的需求,应该查阅需求跟踪矩阵。(验收未通过)

  3. 由于不符合约定可交付成果,相关方拒绝签字,项目经理应该记录不合格情况并启动项目收尾。、(验收不通过,变更题目)

  4. 客户抱怨无法使用该系统,若要解决这个问题,项目经理遵循变更管理计划,采取必要的纠正措施以满足客户的期望。(验收不通过,变更)

  5. 项目已完工,作为组织过程资产,项目经理应该提交收尾文件。

  6. 结束项目,项目经理下一步应该更新组织过程资产

  7. 解决问题均已关闭,项目经理下一步应该记录经验教训

  8. 改进项目管理管理方法的问题和机会,用作项目收尾报告的内容。

  9. 客户取消一个将接近完成的项目,项目经理下一步记录经验教训。

  10. 项目还有许多待完成的可交付成果,项目经理应该使用阶段关卡来决定是否继续收尾。

  11. 一个新的项目,项目经理过去曾成功管理类似项目,项目经理下一步查看经验教训。收尾报告

  12. 前一个项目 。。(暂停)。后一个项目。。  关注前一个项目的经验教训。



采购问题


  1. 供应商经常延迟,项目经理应该与采购经理会面,以审查供应商协议并采取必要的措施(采购问题找合同)

  2. 几周后,供应商的部件发生故障,仍在保修期内,项目经理建议运营经理审查采购文件,并遵循供应商合同中规定的保修索赔程序。

  3. 不稳定期间,必须避免预算偏差方面的风险,这应该使用 总价加经济价格调整合同(FP-EPA)

  4. 需求没有得到满足,项目经理应该事先根据采购管理计划监控供应商的活动(采购问题,验收不通过)


















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