PMP模拟考试心得
发布时间：2021-06-02编辑：caoww阅读（2388）
沟通问题
项目经理知道相关方会很挑剔，收集项目团队的其他详细信息，以澄清延迟和成本超支的原因。
每周一次的状态会议，并经常找职能经理讨论项目，定期向其发送会议。
相关方不理解，采取引导措施，确保明确澄清任何误解
对项目期望和指示的理解，应该采用交互式沟通。
获取项目目标和状态的信息。项目经理应该如何为该相关方提供这些信息。
分发信息，项目相关方沟通需求。 通过沟通需求信息。解决困扰与大量文件。
发起人通过电子邮件了解到该项目落后于进度并超出预算，定期与关键相关方召开项目指导会议。
初级人员通过邮件向他们发送技术问题，而这些技术问题最好当面解决，引导沟通风格评估，并与团队合作。
关于新系统如何令部门更加分散和效率地下的传言正在流传，项目经理更新沟通管理计划
大量信息 ---要采取拉式沟通 自己去经验教训库 svn去拿
风险管理
风险管理计划其中一个风险已经实现，项目按照所述内容实施了该计划，使用专家判断来获取其他观点。
应用应急计划，为了确保风险应对措施的有效性，项目经理开展风险审计。
指定新的供应商要等三周，审查现有的安全措施和控制措施，并评估风险发生的可能性。（风险监控）
但发生进一步的质量问题的可能性很高，项目经理根据风险管理计划更新风险登记册。
新监管法律可能影响项目，项目经理执行定量分析。。。 （风险识别） ，更新风险登记册。
项目团队在设计工程之前进行现场勘察以确定地面状况，风险识别。
风险发生了，从而触发一个次生的已识别风险，审查风险登记册。（风险发生）
SPI为1.3 CPI为0.9 而且下雨，进度必须停止，项目经理接受该风险并使用项目的浮动时间。（未知未知风险发生）
创建一个新项目的风险登记册，首先必须识别项目风险。（风险识别）
在验收之前，客户数据不可用，项目经理首先将情况记录在风险登记册中。
经验教训
知识管理
大量返工和成本超支，没有图纸，查看经验教训
采购审计，（经验教训）
若要与其他项目团队分享该方法，更新组织过程资产。
项目章程
商业论证
本财政年度预算处于巨大压力之下，新项目的可用资金很少，项目经理对商业论证执行成本效益分析，以说明实施项目的好处。
若要尽可能减少风险，项目经理在最终确定项目章程之前。要做好充分准备。
承诺资源，确保合作，就是要获得项目章程批准。
该项目要在两年内更换现有的it系统，确定商业需要和价值
章程已经获批 不要选商业论证了。
项目收尾，验收
相关方不接受项目章程中描述的大部分的可交付成果，项目经理应该核实范围。
提及之前从未讨论过的需求，应该查阅需求跟踪矩阵。（验收未通过）
由于不符合约定可交付成果，相关方拒绝签字，项目经理应该记录不合格情况并启动项目收尾。、（验收不通过，变更题目）
客户抱怨无法使用该系统，若要解决这个问题，项目经理遵循变更管理计划，采取必要的纠正措施以满足客户的期望。（验收不通过，变更）
项目已完工，作为组织过程资产，项目经理应该提交收尾文件。
结束项目，项目经理下一步应该更新组织过程资产
解决问题均已关闭，项目经理下一步应该记录经验教训
改进项目管理管理方法的问题和机会，用作项目收尾报告的内容。
客户取消一个将接近完成的项目，项目经理下一步记录经验教训。
项目还有许多待完成的可交付成果，项目经理应该使用阶段关卡来决定是否继续收尾。
一个新的项目，项目经理过去曾成功管理类似项目，项目经理下一步查看经验教训。收尾报告
前一个项目 。。（暂停）。后一个项目。。 关注前一个项目的经验教训。
采购问题
供应商经常延迟，项目经理应该与采购经理会面，以审查供应商协议并采取必要的措施（采购问题找合同）
几周后，供应商的部件发生故障，仍在保修期内，项目经理建议运营经理审查采购文件，并遵循供应商合同中规定的保修索赔程序。
不稳定期间，必须避免预算偏差方面的风险，这应该使用 总价加经济价格调整合同（FP-EPA）
需求没有得到满足，项目经理应该事先根据采购管理计划监控供应商的活动（采购问题，验收不通过）
